与潍坊致昌远大 与国人共谋建设 |
——潍坊昌大建设集团科学发展纪实 |
企业名片：始创于1951年的昌大建设集团有限公司位于风筝之都——潍坊，是一家以建筑工程总承包、市政园林工程总承包、公路工程总承包、房地产开发、设计咨询、建筑机械生产租赁和建设投资相结合的综合性建设企业集团，注册资本为4.7亿元，资产总额约50亿元。集团拥有房屋建筑工程施工总承包一级资质以及市政公用工程施工总承包一级，公路工程施工总承包三级，机电设备安装、装饰装修专业承包一级，消防设施、桩基、混凝土构件专业承包二级，房地产开发经营二级等多项资质，并拥有对外经济技术合作签约权，有较强的工程总承包能力和丰富的BT、EPC等项目建设经验。现有员工3000余人，其中中级以上专业技术人员600余人，一、二级注册建造师300余人。
集团先后入围全国百强建筑施工企业、全国优秀施工企业、中国建筑业AAA级信用企业、全国建设信用诚信企业、山东省建筑业十佳质量管理企业，具有完善的管理体系，通过ISO9001：2008质量管理体系、ISO14001：2004环境管理体系和OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系国际标准等认证。
2002年以前，在体制转轨过程中，昌大集团经历了一场前所未有的“寒冬”。2002年11月，新领导班子在就职时表态：“我们是昌大的子弟，父辈们创下的基业，不能败在我们手里，市场经济不同情眼泪，企业要生存，只能靠自己。”新领导班子选择了“平稳过渡”策略，果断提出了“三个稳定”：保持现有分支机构基本稳定、保持公司干部队伍基本稳定、保持公司人力资源基本稳定。在此前提下，实施公司机制的改革，对控股、参股公司实行关、停、撤、转，重新整合资源、开辟新的经济增长点，盘活存量资产，增加流动资产数量。一年后，集团重现生机。
2003至2005年，昌大实现了从“吃饱”向“吃好”的跨越，再一次确立了在潍坊建筑业的龙头企业地位。随后，集团确立了“干事创业、发展民营经济、做大做强昌大”的指导思想，并从2006年开始按现代企业制度要求逐步形成了资本、成本、效益三个管控中心，主业同步发展、管理规范运行，呈现出了资本社会化、企业集团化、经理职业化、管理现代化的基本态势，实现了超常规、跨越式的发展。在2008年完成产值26.5亿元的基础上，集团于2009年踏上“二次创业”的征程，以保持年产值30亿的适度规模，以差异化竞争、科技创新、打造核心竞争力，使各项工作全面有序推进。
核心竞争力打造“百年昌大”
在发展过程中，昌大集团用技术、信誉、和差异化竞争来占领市场并得到相应的利润。通过实施“品牌创建、技术创新”战略，着力打造核心竞争力。
把质量上升到战略的高度。质量就是一个企业的全体员工在企业家的带领下所要达到的目标，质量管理就是为达到这个目标而采取种种措施的一个过程。技术引领未来，这个战略目标，也是对全体昌大员工所发出的“全员质量管理”总动员令。
渗透设计和交付工程制度彰显服务。渗透设计的根本点在于围绕人本思想、体现省钱理念，最大限度展现设计的人性化。工程验收交付制度是昌大服务承诺的另一项重要内容，让业主体验到“昌大建设”的品牌服务。对验收交付的工程保修期限内主动上门回访；新建、改建、扩建的工程在竣工交付时，向业主递交《建筑工程保修书》并附5份《建筑工程质量修理通知书》备用。
打造优秀的项目经理队伍。集团在员工中贯彻“优秀的项目经理是企业的核心竞争力”理念，让优秀的项目经理成为企业闯市场的坚强实践者。他们配套出台让优秀的项目经理先富起来的措施，让项目经理在工程实战中体现更多的社会责任感和使命感，
过程中显技术、服务中现诚信、产品中蕴品牌。
致力技术创新和工艺革新。2009年，他们修订并实施科技进步框架，在成本控制、施工工法、技术创新等多个领域实现新的突破。集团自觉主动地贯彻国际化管理标准，实行客户满意度调查认证管理。在近三年的顾客满意度调查中，分别达到93.22%、94.60%、94.81%。
推行制度化管理。在2005年基本实现正常化发展的时候，昌大人便开始了制度的创建与更新。他们利用半年时间，制订了系统化的65个规章制度，内部运行操作有了系统的规矩，保障着集团持续、健康、平稳地向前发展。2009年，昌大人根据自身优势和发展需要，适时提出了“二次创业”的口号，也开始了对管理制度的二次升级和理念上的升级。
实施差异化竞争策略。昌大人在规范企业运作的同时，把差异化竞争当作一种必须坚持的策略来推崇，力求在市场占有、企业管理和产品生产等各个方面打造“昌大建设”的品牌特色，在差异化推进中实现企业的强势发展。
“主题管理”助推管理升级
昌大人按照建设百年昌大的总目标把管理升级工作具体化年度化。从2005年开始，推出每年一个主题管理年活动。
2005年是“管理效益年”，集团的管理得到了强化，实现了基层单位的零亏损目标。接着就是2006年的“项目管理年”，正值集团管理重心下移、突出强化项目成本管理。也就是在这一年，昌大人提出了优秀的项目经理队伍是企业的核心竞争力、让优秀的项目经理先富起来的理念，这一年，他们的70多个项目部实现了管理的大跨越，项目部的建设逐步走向了正规。
2007年推出的“劳务管理年”活动，是在全国范围内农民工大流动、全社会关注农民工的大背景下开展的，昌大人与100多家专业劳务合作队伍建立了牢固诚信、实现双赢的合作关系，实现了劳务合作的市场化经营。而2008年推行的“材料管理年”活动，则是昌大人在实现了跨越式发展，全社会都在重环保、降能耗的大背景下开展的。这一年，占集团成本70%的材料成本率降到了9.6%以上。
2009年，在全社会创和谐、重安全的大背景下，昌大又一次把着力点放在安全生产上面，推出了“安全生产管理年”活动，确立了新的目标，以此打造一个“安全、文明、和谐、人本”的昌大建设品牌。
结构性调整凝聚集团优势
经过几年的探索，昌大集团确立了“资本社会化、企业集团化、经理职业化、管理现代化，建百年昌大”的发展方向，并对企业的股权结构进行了调整，形成了全员持股、中层以上管理骨干控股、高层领导持大股的产权结构，使全员共享企业发展成果。集团也形成了现代企业管理制度所要求的董事会、监事会、经理层，并与党委会、职代会、工会之间形成了共同围绕企业中心工作，步调一致，齐心协力的管理运行机制。
根据产业发展现状和企业资产状况，昌大集团加大了资源整合、产业结构调整力度，基本形成了现代化大工程建设所需的项目融资、工程总承包、开发建设一体化能力，完成了由单一的建筑施工到建筑施工、房地产开发、市政园林三大主业并驾齐驱的结构性调整，呈现出多业并举的发展势头。他们以集团公司为核心组建了“潍坊昌大建设集团”，并相继投资成立了潍坊泰和置业有限公司、潍坊昌大园林绿化工程有限公司等多个产业范围的独立法人企业。
近年来，他们把对公共建筑运营管理作为一个专项业务来发展，从根本上解决了单纯的物业公司不能履行专业化管理的弊病，在2009年的第十一届全运会期间成功运营了潍坊奥体公园体育场和潍坊学院体育馆。BT项目、BOT项目、总承包项目的不断扩展是昌大人集团化发展的又一个真实体现。从2006年开始，他们开始运营潍坊的BT项目，创新大厦、阳光大厦、奥体公园体育场、昌乐及第中学等都有昌大人的足迹。集团化发展过程中，昌大人将目标定得更远更高，融投资、研发与多元发展为一体的现代化建设集团将会强势发展起来，并瞄准跨国市场。
昌大集团不仅在国内有市场，在国际上同样有着广泛的合作领域，先后承建了几内亚比绍国家体育馆、蒙古国广场等国家和地区17个援外工作项目。自1995年集团取得对外经济技术合作签约权以来，先后与以色列、韩国等国家进行国际合作，受到各国同行的交口称赞。集团承担的国家和省市重点工程以及海外工程建设，以工程质量优，施工速度快，服务作风好赢得了建设单位的广泛信任。“泰山杯”、“鸢都杯”工程先后有200多个，得到国家及省、市有关部门的高度评价。
科学发展诠释责任
昌大的发展，不仅带动了潍坊建筑业的全面发展，“诚信服务社会”更是昌大的责任。
昌大的“企业宗旨”中有一句话，
叫“致力全员福祉”。集团保障员工的各种保险，职工收入绐终保持在一个较高的水平上。集团建有完善的厂务公开制度和职工代表大会制度，改制后员工的参与意识更强、热情更高。集团工会组织被市、省总工会授予信得过基层工会、先进学习型组织等荣誉称号。利用独有企业文化建立的昌大文化情结，把员工和企业紧紧地联系在了一起。
为更好地履行承诺服务，集团在所有施工现场都建立了社会监督评价小组，从社会上选取一些代表全程参加工程施工全过程的质量监督和安全监督。在施工生产过程中，他们时刻注意与社会的和谐相处，所有在建工程都要和周边单位和居民取得联络，实行民间式入驻注册制度，以此建立良好的合作关系。正是这些做法，使昌大建设集团赢得了和谐的社会关系，树立了良好的品牌形象。
多年来，昌大集团积极赞助、参与慈心捐助活动和社会公益事业，以实际行动履行社会责任与义务。2008年“5·12”大地震后，5月至8月，昌大先后派了数名技术员积极参与抗震救灾；从9月份开始，他们开始了援川的历程，其中安居房工程在开工最晚的情况下率先实现封顶，先期竣工的桂溪中学一期工程荣获四川省优质结构工程，安居房工程一次通过优质结构验收，为山东人民和潍坊人民争得了荣誉。
“昌大建设”已经成为潍坊人引以自豪的建设品牌，昌大文化正日益融入人们的生产和生活当中，昌大品牌将成为一种社会资源发挥其更大的经济价值和社会价值。经过市场的不断验证和昌大人的不懈奋斗，“用专业人士、专业技术、专业公司、专业服务，让所有业主的投资更有价值”将作为昌大品牌的内涵被一代又一代地传承。
(文/王忠义 魏静馨)
